lunes, 28 de abril de 2008

Inspecciones laborales verificarán si los trabajadores están en planillas de empresas

Por OSCAR GONZÁLEZ ESTRADA en el Diario Gestión
Con la incorporación de 104 nuevos inspectores, las fiscalizaciones aumentarán significativamente. También verificarán si las empresas han pagado el reparto de utilidades y el depósito de las CTS correspondientes, afirmó el ministro de Trabajo.

En el primer trimestre se emitieron mas de 6,000 órdenes de inspección laboral, ¿Con la reciente incorporación de 104 nuevos inspectores, se espera incrementar estas fiscalizaciones?
Enormemente. De estos 104 inspectores, 84 van a ir a provincias. La idea es que sean una avanzada de nuestro ministerio en provincias, y las políticas de inspección que van a desarrollar serán del sector, no de las regiones.

Es decir, se viene una fuerte campaña a nivel nacional…
Nuestra primera meta será verificar la incorporación de los trabajadores a las planillas de las empresas. Se va a registrar quiénes están y quiénes no están en planilla. Este será el primer gran objetivo.

¿Qué otros aspectos se inspeccionarán?
También se verificará si las empresas han pagado o no el reparto de utilidades a sus trabajadores, así como si ya hicieron el depósito de la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) correspondiente. Estos temas serán la prioridad con la incorporación de estos
nuevos inspectores.

Con este nuevo contingente ya tienen 450 inspectores a nivel nacional…
Los inspectores que se queden en Lima, aparte de fiscalizar los temas señalados, también se abocarán a dos temas muy importantes, que son verificar si se cumplen los derechos fundamentales de los trabajadores y la seguridad social en salud. Estos temas seguirán centralizados.

¿Tienen alguna meta de inspecciones para hacer en este año?
Las fiscalizaciones se incrementarán, ya que antes, con determinados inspectores se hacía un número determinado de fiscalizaciones, y ahora con más inspectores esto tiene que subir. Es más, buscamos superar el ritmo de inspecciones que teníamos.

¿En qué actividades se cometen mayores faltas laborales?
En las actividades de servicios y comercio, porque en estos sectores está la mayor cantidad de empresas y trabajadores.

Anteriormente se priorizaron las inspecciones en el sector construcción y luego en el textil. ¿Ahora qué sector está en la mira?
Las inspecciones se hacen en todas las actividades. Recientemente han estado 170 inspectores en el complejo industrial de Villa el Salvador. Lo que se hace, son operativos gigantescos.

Ley del Trabajo
La semana pasada, luego de su reunión con la Comisión de Trabajo, usted ha vuelto a decir que el tema de la Ley General del Trabajo ha quedado en manos del Congreso…
Cuando a mí me preguntaron sobre el tema, antes de ir a la Comisión de Trabajo, yo guardé silencio por respeto a esta comisión, que era la primera que tenía que saber la posición del ministerio. Luego de la reunión, al comprobar que no había avances, dije que esta ley quedaba en manos del Congreso.

¿No se lograron mayores consensos?
Yo insistí mucho porque creo en el diálogo social y quise agotar todo esfuerzo. Fui al Congreso con algunos avances. luego de reunirme con los gremios empresariales y los trabajadores. Pero la iniciativa no cuajó y en ese momento sentí que la posición del ministerio debía ser de neutralidad. No puedo defender en forma cerrada la posición de los trabajadores o lo que alternativamente quieren los empleadores.

En algún momento señaló que la correlación de fuerzas en el Congreso se estaba inclinando en un sentido peligroso.
Me refería a la Comisión de Trabajo, porque la composición de esa comisión tiene una clara inclinación hacia un sector. Ese peso ha determinado que cuando se ha llegado a puntos no consensuados, la comisión ha tomado inexorablemente la posición de los trabajadores.
Esto responde a una cuestión más ideológica que técnica de ver las cosas. Pero el tema va más allá porque la comisión ha extremado algunos puntos del proyecto.

Las dos caras de las condiciones laborales en las tiendas Ripley



Por José Carlos Reyes. Diario La República
Trabajadores exigen mejores sueldos y similar trato que en país sureño, donde los empleados gozan de movilidad, escolaridad y pago de horas extras.

La repentina cancelación de la conferencia de prensa para el relanzamiento del Banco Ripley –el pasado 11 de abril– daba indicios de que algo no andaba bien en una de las principales tiendas por departamento del país.

Y es que al pie de su local central, en San Isidro, medio centenar de trabajadores aprovecharon la ocasión para realizar un plantón y exigir mejores condiciones laborales y la reposición de sus compañeros despedidos por el "pecado" de haber organizado el primer sindicato de los trabajadores de Ripley en enero del 2007.

Paradójicamente, pese a que aquí a lo largo de un año la empresa no toma en cuenta los pedidos de mejoras laborales de los trabajadores, llama la atención que en Chile los empleados de Ripley sí disfruten de sendos beneficios gracias a un convenio laboral entre el sindicato de Ripley chileno y los ejecutivos de la empresa, según un informe del Centro de Investigación e Informacion Periodística (Ciper) de Chile. (ver infografía).

Al contrario de lo que se podría suponer de una empresa que reporta millonarias ganancias cada año –sólo en el 2006 registró ingresos por US$ 400 millones– sus trabajadores denuncian una reducción de los beneficios laborales y prácticas antisindicales, lo que no sucede en el vecino país del sur.

Hugo Visosa, secretario de defensa del Sindicato Único de Trabajadores del Grupo Ripley (Sutragisa), recuerda que la alarma comenzó hace unos años cinco años, cuando la empresa empezó a despedir a los trabajadores antiguos para contratar a nuevos con menores sueldos y menos comisiones.

Refiere que cuando Ripley empezó sus operaciones en Perú –en 1997– alrededor del 60% de sus trabajadores laboraba bajo contrato indefinido. En la actualidad ese "privilegio" se redujo al 10% de los tres mil trabajadores de las seis tiendas Ripley a nivel nacional.

"Además, para reducir las cargas laborales ahora se encarga a una sola persona las labores de venta, caja y empaquetado, pero esta cobra comisiones más bajas, pues el cliente ahora se atiende solo. Esto también ha bajado la calidad del servicio", refiere el trabajador Hugo Visosa.

LEGISLACIÓN DÉBIL

Entre los principales pedidos del pliego de reclamos del sindicato figuran aumento de sueldo (que promedia los S/. 1500, de acuerdo con las comisiones recibidas por ventas), pago de horas extras (solo son acumulables para días de descanso) refrigerio, movilidad nocturna, escolaridad. Beneficios que sí gozan los trabajadores chilenos.

Para el abogado laboralista Germán Lora, este caso refleja no solo la debilidad de nuestra legislación laboral, sino la falta de consolidación de los sindicatos peruanos.

RENOVACIÓN INTEMPESTIVA

Otra de las denuncias del sindicato está referida al despido de trabajadores cuando estos están cerca de cumplir los cinco años de permanencia en la empresa. La legislación señala que una vez transcurrido este tiempo la empresa está obligada a contratar indefinidamente al trabajador.

"Esto es ilegal, pero sucede debido a la falta de adecuadas inspecciones laborales. Para estos casos la empresa sabe que ya se ha generado un puesto "indefinido", es decir, el nuevo trabajador (una vez despedido el anterior trabajador a punto de cumplir los cinco años de permanencia) debería ser contratado de forma indefinida, pero las empresas no lo hacen", refiere. Esto último fue corroborado por diversos trabajadores de Ripley consultados por La República.

DESPEDIDOS POR SINDICATO

Cuando en enero del año pasado se formó el sindicato de Ripley –con cerca de un centenar de integrantes–a las pocas semanas la empresa despidió a sus principales dirigentes bajo la excusa de haberse constituido irregularmente.

Los acusaban de haber fraguado las firmas de afiliación de los trabajadores y como prueba la empresa presentó declaraciones notariales de algunos trabajadores en las que afirmaban no haber firmado su afiliación al sindicato.

"Esto solo lo hicimos (las confesiones notariales) por presión de la empresa pues si no nos votaban", señaló uno de los trabajadores involucrados que prefiere el anonimato. La reposición de los trabajadores despedidos también es parte del pliego de reclamos que negocian los ejecutivos de la empresa con el sindicato.

El mediador es la Dirección de Relaciones Laborales del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. (MTPE), cuyos voceros evitaron declarar sobre el avance en las negociaciones porque se mantienen en estricto privado. La próxima reunión entre las partes será el 5 de mayo.

LA POSICIÓN DE RIPLEY

El vocero del área laboral de Ripley, Ricardo Herrera, reconoció las diferencias de las condiciones laborales entre los trabajadores en el Perú y Chile. "El negocio en Perú es distinto, aquí tenemos nuestras propias prácticas, pero siempre respetando la legislación laboral. Además el sueldo de nuestros trabajadores está sobre el promedio del mercado", señaló. Negó que la empresa impida la sindicalización de sus trabajadores.

"Esperamos que las posiciones de ambas partes se flexibilicen para llegar a una pronta solución", acotó Herrera.

EL DATO

Inversiones. Entre 1990 y 2006 las empresas chilenas invirtieron US$ 498 millones en el sector comercial peruano. Pero solo en 2007 se registraron inversiones por US$ 1,000 millones, lo que convirtió a Perú en el principal destino de este tipo de capitales chilenos (la compra de Wong de parte de Cencosud explica el 50% de esta inversión).

Nuevos. Las próximas cadenas de tiendas chilenas que arribarían a Perú serían Polar y París.

miércoles, 23 de abril de 2008

'El rol de recursos humanos debería ser mucho más estratégico que operativo'

Por Christian Navarro Rojas / El Comercio

EL NUEVO ROL SEGÚN JOSÉ TOLOVI DE GREAT PLACE TO WORK

José Tolovi Jr. es brasileño y su carácter amigable lo dice todo. Consultor y ejecutivo, doctor en sistemas de información y decisión e ingeniero metalúrgico, cree profundamente en las personas (y esto no es contradictorio). Por eso, cuando conoció a Robert Levering -el periodista estadounidense fundador del Great Place to Work Institute, allá por 1996- le gustó la idea de comprobar que las personas están detrás del éxito de las organizaciones. Hace unos días expuso en Lima las nueve prácticas claves de las empresas que quieren ser excelentes lugares para trabajar: seleccionar, inspirar, hablar, escuchar, reconocer, desarrollar, cuidar, celebrar y compartir. Conversamos con él para ampliar algunas de sus ideas.

¿Los departamentos de recursos humanos han estado cuidando los procesos de su área, pero ahora también deben concentrarse en difundir estas prácticas culturales claves?
Creo que es algo que está cambiando. Por muchos años, la gente de recursos humanos se apoyó mucho en procesos formales (búsqueda y selección de ejecutivos, planillas, etc.) porque, de hecho, hay que hacerlo. Pero se olvidaban de la esencia: las relaciones. Hay ejecutivos que entienden que ese es el problema, pero hay otros involucrados en lo operativo, que no es el rol de recursos humanos. Su fin debe ser el de ayudar a la dirección de la empresa a entender qué se puede cambiar para tener un mejor ambiente y que eso resulte en utilidades. El rol de recursos humanos debería ser mucho más estratégico que operativo.

¿Por qué es tan difícil aceptar la lógica que antes de los resultados están las personas? ¿Por qué hay una resistencia a eso?
Se trata de una mala comprensión de lo que son los negocios. Hay gente que se motiva por dinero, pero no todos. Una gran mayoría de personas se motiva con retos, posibilidades y realización personal. Eso está escrito y estudiado, pero la gente lo olvida. En algunas multinacionales, la casa matriz pone el objetivo y este se tiene que conseguir.

Pero se trata de un incentivo perverso. Por un lado se tiene la meta y por el otro, la lógica.
La gente queda como hipnotizada por el objetivo y olvida que quienes lo consiguen son las personas y que hay que cuidarlas. Pero no sé qué pasa, es una visión distorsionada del manejo de las empresas. En los últimos 30 años el trabajo manual ha evolucionado para estar a cargo de las máquinas. Hoy en las empresas hay un 90% de trabajo intelectual, pero los jefes siguen tratando a los trabajadores como si fueran máquinas.

Estas prácticas de las que habla parecen fáciles de aplicar...
Claro que son sencillas, porque son resultado de la observación. Las hemos visto en empresas de España, Francia, Italia, EE.UU., México y Argentina, entre otros países. Entonces, cuando uno mira miles de empresas y toma lo que es común a ellas, parece algo sencillo. Las relaciones son cosas complejas, pero, por otro lado, todo es cuestión de un cambio de actitud, de comportamiento. No se trata de sistemas, sino de tener una visión clara del rol del líder. No se trata de mandar, sino de apoyar y ayudar al crecimiento de las demás personas. Cuando el principal ejecutivo de una empresa logra que todos jefes y supervisores lo entiendan, ahí empezamos a tener un cambio de actitud y de resultados.

Uno puede pensar que se necesita de mucho presupuesto para implementar estas iniciativas
Cuando hablo con ejecutivos, directores, les digo que necesitan cero. Nada. Hay empresas que tienen márgenes muy pequeños, pero por hacer cosas como las que decimos son más grandes que el promedio del sector.

Podemos caer en la excusa de que estamos en una región emergente, con pocos recursos...
Sí, pero con mayor razón las empresas necesitan ideas del cerebro de todos. No se puede decir que solo hay tres o cuatro que piensan y los demás trabajan. Eso no existe más. Esa es la forma errada de hacer negocios.

¿Cuánto suele demorar el cambiar una cultura?
En general, el cambio se da cuando el máximo directivo de la empresa se da cuenta de que hay que cambiar la relación con los empleados. No hay otra forma. Él, primero, habla con las personas. Después, intenta comprender qué le transmitieron y toma acciones en función a lo que escuchó. Premia a los ejecutivos que siguen las nuevas directivas y valores, y castiga a los que no. De hecho, les da un plazo para seguir el modelo.

Pero a veces esos ejecutivos que no siguen el modelo correcto son los que producen los mejores resultados...
Pero eso no es lo que importa. Está en juego toda la organización. Si usted corta un alto puesto que tiene resultados, pero que no sigue los valores, es un mensaje fortísimo para toda la organización. Después de eso, la mitad de la corporación va a cambiar. Ese es un mensaje directo, correcto y efectivo. Pero hay que ser muy valiente.

En la aplicación de estas prácticas usted habla de cuidar los detalles...
Como dicen los filósofos: Dios está en los detalles. Siempre debe haber una persona o un grupo de ellas que se ocupen de los detalles. Hay que poner energía, las corporaciones tienen alma. Las que consiguen despertarla son empresas diferentes.

¿Los bonos de productividad tienen carácter remunerativo?

Entrevista del Diario Gestión al Abogado José Burgos Cubillas.

¿Qué son los bonos de productividad?
Los bonos de productividad son los pagos que el empleador hace al trabajador en forma voluntaria y en reconocimiento al cumplimiento de metas determinadas.
Generalmente, las empresas más modernas utilizan este mecanismo, aunque también han comenzado a hacerlo compañías que aspiran a crecer.

¿Cómo se fija la distribución del bono?
Cada trabajador debe cumplir obligatoriamente determinados objetivos, muchas veces concordados entre empleado y empleador, y establecidos de acuerdo a la función y a la contribución que puede hacer el trabajador para aumentar la productividad y ahorrar recursos. A cada objetivo se le asigna un valor, y la suma de todos establece el porcentaje que se pagará del bono, que incluso podría ser superior a 100% si se superan las metas fijadas.

¿Se puede decir que es parte de la remuneración?
Al ser analizada la naturaleza de los bonos de productividad, surge un problema cuando se tiene que definir si tienen naturaleza de remuneración. Esto es muy importante, porque si el bono es considerado una remuneración, tendrá que ser utilizado en el cálculo de los descuentos por beneficios laborales, como CTS, vacaciones, AFP, y también en el cálculo para el pago de utilidades. Si no es remuneración, no es computable para beneficios laborales ni aportes a la seguridad social.

¿Cómo se podría zanjar esa discusión?
Para aclarar si es o no una remuneración, hay que determinar cuál es el objeto del pago,
cuál es su finalidad. Así, la remuneración es el pago que recibe el trabajador en contraprestación de sus servicios. Si esto es así, un bono de productividad es una remuneración.
Existen otros conceptos que no son remunerativos, como sucede con las condiciones de trabajo, que no son pagos sino bienes o sumas de dinero que se entregan para desarrollar con efectividad una labor. Las gratificaciones extraordinarias tampoco son consideras remuneraciones, porque la ley señala que es una liberalidad del empleador otorgarlas, y si es una liberalidad y tiene carácter de ocasional, entonces no estamos ante una remuneración. Entonces, en el caso de los bonos, es importante determinar si es una liberalidad o el pago por un servicio.

Es un asunto difícil porque no hay legislación que rija este asunto...
Sobre los bonos no hay legislación, pero sí para las remuneraciones. La ley indica que remuneración es todo pago al trabajador en contraprestación por sus servicios, y específicamente dice sobre las gratificaciones extraordinarias que no son remuneraciones, y no lo son porque corresponde a la liberalidad del empleador otorgarlas, lo que las convierte en
ocasionales. Ahora, el debate ha surgido porque la Corte Suprema, mediante una resolución, considera que un bono de productividad tiene carácter de gratificación extraordinaria, no obstante que es un pago por servicios.

¿Cuál es su posición sobre el tema?
Creo que la Corte Suprema ha incurrido en error al declarar que no constituye un concepto remunerativo la asignación extraordinaria por productividad que venía abonando una entidad estatal, porque considera que se ha entregado de manera unilateral y a título
de liberalidad.
Argumenta que es liberalidad porque el empleador lo entrega previa evaluación y condicionada a una calificación, y porque tiene la potestad de suprimirlo si el trabajador no califica. Esto es un error, porque la evaluación de desempeño se realiza en un periodo determinado, generalmente de un año.

El empleador pagará si el empleado cumple los objetivos, lo que hace que este concepto no sea una liberalidad. Es más, cuando se establecen los parámetros de productividad, el trabajador sabe que si los cumple se hará acreedor al bono, pues se establece una especia de convenio, que puede ser verbal, escrito o, incluso, sin forma. Entonces, si el trabajador demuestra que ha cumplido los requisitos establecidos, el empleador no le quedará más remedio que pagarlo, porque se enfrentaría a la posibilidad de un juicio.

El empleador puede ofrecer el bono de productividad cuando crea conveniente. ¿Este no es un criterio de liberalidad?
Lo usual es que el empleador diga lo siguiente: ‘este año pagaré un bono, no sé si podré hacer lo mismo el año que viene’. Entonces, se establecen las condiciones para el año calendario pactado, las que tienen que ver con los resultados o el desempeño que logre el trabajador. Si eso se cumple tendrá derecho a un bono, que se pagará pero no creará precedente para años posteriores.

Ley del Trabajo no pasaría en el pleno

Fuente: Diario La República

Por: José Carlos Reyes.

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Tras varios meses de espera, la Ley General del Trabajo (LGT) por fin sería debatida en el Pleno del Congreso en las próximas dos semanas, pues el proyecto se encuentra en la lista de prioridades de la mesa directiva del Legislativo.

Sin embargo, las posibilidades para su aprobación dependerán de la posición que asuma el Apra a nivel de bancada, pues actualmente aún no hay consenso en los congresistas del partido de gobierno. Para ello resultará clave el respaldo del Ejecutivo a través del ministro de Trabajo Mario Pasco, quien este martes se reunirá con la célula parlamentaria aprista.

Al día siguiente (miércoles) el ministro se presentará en la Comisión de Trabajo del Congreso y hará pública su posición respecto a la conveniencia de aprobar el referido proyecto.

Si bien en las últimas semanas Pasco no ha querido dar a conocer su posición sobre la LGT, La República supo que en una reunión con los gremios empresariales el ministro mostró su desacuerdo con la iniciativa. El presidente de la Asociación de Exportadores (Adex), José Luis Silva, dijo que si la ley era aprobada en el Congreso, Pasco le aseguró que la observaría.

La LGT ya se encuentra consensuada (entre los gremios empresariales y de trabajadores) en un 85%. Los principales artículos en controversia son la anulación de los despidos arbitrarios y la instauración de la negociación colectiva.

En los otros frentes políticos el congresista y vocero de Unidad Nacional, Luis Galarreta, dijo que su bancada votará en contra de la LGT –al igual que la bancada fujimorista– pues señala que generará mayor informalidad al ocasionar mayores costos laborales. "Además no se resolverán los problemas de desempleo. Solo se regulará al 30% de las empresas formales", apuntó.

A FAVOR DEL PROYECTO

Al respecto el congresista Juvenal Ordóñez, miembro del Partido Nacionalista, indicó que su bancada y también la de Unión por el Perú (UPP) votarán a favor de la LGT, pues otorga derechos largamente postergados a los trabajadores.

Por su parte el congresista Yonhy Lescano (Alianza Parlamentaria) –también a favor de la LGT– indicó que entre las posibilidades para llegar a un acuerdo está entrar a un cuarto intermedio para añadir nuevos aportes o que la LGT regrese a la Comisión de Trabajo.

REACCIONES

"Son intolerables todas las postergaciones que ha tenido la LGT. Esta debe aprobarse ya".

Juvenal Ordóñez
Congresista del PNP

“Sólo apoyaré una ley consensuada entre gremios, de lo contrario, será el Congreso el que decida su aprobación”.

Mario Pasco
ministro de trabajo y promoción del empleo

La LGT generará más informalidad pues ocasionará en las empresas sobrecostos laborales’’.

Luis Galarreta
Congresista de Unidad nacional


ANÁLISIS

Lo ideal es una LGT consensuada

Gustavo Yamada


Docente de la u. del pacífico

Si bien la virtud de la Ley General del Trabajo (LGT) es reunir en un solo código varias leyes dispersas en la actual legislación laboral, también es cierto que no se ha podido llegar a un consenso –al interior del Consejo Nacional del Trabajo– en varios temas como los despidos arbitrarios, la negociación colectiva y relaciones laborales dentro del grupo de empresas.

Entonces no es bueno forzar en el Congreso la aprobación de una ley no consensuada, pues se trata de que esta dure. Las protecciones que ofrece la LGT están por encima del promedio en Latinoamérica. Por ejemplo, en el caso de los despidos injustificados lo usual es que las empresas otorguen una indemnización, pero con la LGT no ya se podría despedir, sería un empleo eterno.

En el caso de la negociación colectiva, si no hay consenso, serían los trabajadores los que decidan a nivel de rama, cuando la negociación debería ser a nivel de empresa.

Lo mejor sería que la LGT vuelva al CNT para que se llegue a consensuar el 15% faltante.

Cinco consejos para retener a sus empleados

POR JUDITH A. ROSS

En toda clase de épocas, de prosperidad o de depresión, es necesario mantener en la empresa a los mejores empleados. He aquí cinco prácticas demostradas para ayudarlo a hacer eso.


1. Proporcione espacio para crecimiento profesional
Nada resulta más frustrante para un empleado que descubrir que carece de oportunidades de crecimiento. En Telephia (ahora Nielsen Mobile), una empresa con sede en San Francisco que ofrece información para el mercado de las telecomunicaciones, evitar eso se ha convertido en una de las prioridades en la retención de empleados.
Los ejecutivos se reúnen tres veces por año para examinar las oportunidades de crecimiento de sus empleados. Los ejecutivos señalan quiénes serán los sucesores en roles importantes e identifican aquellos que están interesados en una promoción y aquellos que podrían llenar puestos interinos. “Este proceso de revisión ha permitido al equipo de gerencia mantener las oportunidades para que sus mejores empleados avancen”, señala Sidney S. Gorham, presidente de Nielsen Mobile.
Para alentar aún más el desarrollo de los empleados, Leigh Branham, autor de “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” (las siete razones ocultas de que los empleados abandonen una empresa, Amacom, 2005), aconseja a las organizaciones proporcionar información fácilmente accesible sobre posibilidades de avance en profesiones, además de los requisitos requeridos para que un empleado pueda progresar.


2. Enriquezca la experiencia de manera constante
Haga que sus subordinados se comprometan en las tareas trabajando junto a ellos para que amplíen sus destrezas. Por ejemplo, varios estudios han demostrado que empleados en los sectores de ventas o de atención al cliente tienen más satisfacción en el cargo cuando los gerentes les dan autoridad y recursos para resolver problemas en su sitio de trabajo.

“Los empleados quieren tener la autoridad y el poder de hacer las cosas de manera correcta”, indica Todd Davis, vicepresidente para soluciones de organización de FranklinCovey, en Salt Lake City. “Yo entreno a otros gerentes para que confíen en sus empleados. Los gerentes deben permitir a los empleados cometer errores, pues eso los ayuda a crecer”.


3. Demuestre su aprecio por el desempeño
Aunque el salario no es siempre la razón principal por la cual un empleado abandona la empresa, puede ser un factor de importancia. “La insatisfacción sobre el salario tiene tanto que ver con la suma asignada como con la forma en que se comunica el pago”, expresa Branham. Por tal razón, muchas empresas en la actualidad vinculan el salario básico con la creación de valor a los años de servicio. Al hacer eso, es esencial comunicar claramente a todos los empleados cómo se determina el “valor”.

Otras prácticas que han mostrado eficacia incluyen recompensar los resultados con una paga variable vinculada a objetivos empresariales, o dar sumas adicionales para mostrar el reconocimiento por las tareas.


4. Procure anular el estrés de sus empleados
El estrés en los empleados es un síntoma de todas las otras cosas que andan mal en un sitio de trabajo. Muchas veces se espera que los empleados concreten más cosas con menos recursos en menos tiempo.

Tambiéncontribuyenel abuso, el hostigamiento, la insensibilidad, la inflexibilidad de las horas de trabajo, y el hecho de que muchos empleados se ven obligados a elegir el trabajo en lugar de la vida familiar. Una de las formas en que las organizaciones pueden lidiar con estos asuntos es iniciar una cultura de “dar antes que obtener”, proporcionando generosos beneficios, y una amplia gama de servicios a los empleados.

Hacer eso es simplemente reconocer un fenómeno sociológico: cuando usted da beneficios a la fuerza de trabajo, la mayoría de los trabajadores devuelven eso con creces.


5. Consolide los vínculos con altos ejecutivos

En el nivel más básico, los empleados desean saber que sus organizaciones serán exitosas, y les asegurarán un futuro, precisa Branham. En relación a eso, los empleados se formulan tres preguntas acerca de sus líderes: ¿Conducirán el barco a buen puerto? ¿Dicen la verdad? ¿Confían en mí? Para enfrentar esos tópicos, indica Branham, los líderes deben inspirar a los empleados confianza con una visión clara, un plan viable y la certeza en que los empleados podrán concretarlo. Además, las palabras deben ser demostradas con acciones.

Cuando Bill Catucci asumió el liderazgo de AT&T de Canadá en 1996, la empresa estaba en malas condiciones financieras. Perdía un millón de dólares diarios y la moral de los empleados estaba por el suelo.
En su primer día en el empleo, Catucci fue invitado a hablar en una reunión anual de ventas efectuada en Toronto. Ese fin de semana estaba nevando. Catucci no pudo conseguir un vuelo para asistir a la reunión. Por lo tanto, se fue en automóvil. Le demoró dos días llegar al sitio, pero Catucci envió un poderoso mensaje al presentarse a la reunión: él era serio cuando hablaba de cambios y creía que lo más importante era vincularse con personas que lo llevarían a cabo. “Ese tipo de actitud me permitió que los empleados en la compañía aceptaran mi visión, mi estrategia, y todas las cosas que necesitábamos para que las cosas fueran mejores”, dice.

(Judith A. Ross es una periodista que vive en Concord, Massachusetts).

Fuente: Diario Gestión

No solo los de planilla recibirán utilidades

Por: José Carlos Reyes.
El proyecto presentado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) para ampliar el reparto de utilidades de las empresas a los trabajadores que laboran bajo el sistema de contratas y subcontratas (regímenes de tercerización) generó diversas críticas, tanto a nivel de los gremios empresariales como de los trabajadores.

El ministro Mario Pasco, titular del MTPE, explicó que la propuesta busca que no solo los trabajadores en planilla se beneficien de las utilidades, "sino todos los que intervienen en la generación de la riqueza (contratas), cuyos trabajadores son desplazados a estos centros de trabajo", refirió.

Si bien el proyecto implica a las empresas de todos los sectores económicos, son principalmente en los sectores minero, construcción y textil donde se presentan estos tipos de régimen laboral.

Pasco indicó que su portafolio ya presentó el proyecto al Consejo Nacional del Trabajo (CNT) –instancia que reúne a los gremios empresariales y de trabajadores. El tema será tratado el próximo 8 de mayo y de existir consenso sería presentado al Congreso de la República.

Para el representante de la Asociación de Exportadores (Adex) en el CNT, Harry Stewart, este proyecto afecta el sistema de reparto de utilidades, pues algunos trabajadores recibirían un doble sueldo por este concepto, ya que las empresas contratistas también reparten sus utilidades entre sus trabajadores.

Agregó que el proyecto no reducirá los ingresos de las empresas, pues el porcentaje de reparto de las utilidades –según el tipo de actividad– sería el mismo, pero entregado a un mayor numero de personas. "Habría que preguntarle a la federación de trabajadores si es que están de acuerdo en que con ello se reduzcan sus ingresos", apuntó

Al respecto, Luis Castillo, secretario general de la Federación de Trabajadores Mineros, señaló que si bien están de acuerdo en que el reparto de utilidades se amplíe a los trabajadores de las contratas, no respalda la propuesta del MTPE, pues esta a su vez reduce de 18 a 15 el número máximo de remuneraciones a percibirse por este concepto. Por el contrario, el gremio propone eliminar los topes de sueldos en el reparto de utilidades.

CIFRAS

8% es el porcentaje por reparto de utilidades que recibe el sector minero.

3
sectores tienen sistema de contratas: minería, construcción y textiles.

1 de cada 4 trabajadores se encuentra en planilla en el Perú.


Trabajadores piden otra ley

El ministro Pasco indicó que el proyecto también busca dar solución al problema de los topes en el reparto de utilidades, sobre todo en el sector minero. Pero la federación de trabajadores respalda otro proyecto de ley que elimina los topes de remuneraciones en el reparto de utilidades. Este proyecto ya ingresó al Pleno del Congreso y será debatido en las próximas semanas.

Para el abogado laboralista Germán Lora, el proyecto del MTPE desnaturaliza el concepto de reparto de utilidades, pues en este solo deben participar los trabajadores de la empresa y no terceros particulares.

"Además, se equivoca de enfoque, pues donde se debe concentrar es en las inspecciones laborales para que muchos trabajadores que laboran en la empresa, y usando los equipos de la empresa, pasen a planilla y dejen de brindar Servicios no Personales (SNP)", explicó.

Fuente: Diario La República

domingo, 20 de abril de 2008

Ádex rechaza la eliminación de los contratos temporales

El titular del gremio exportador aseguró que su sector perdería competitividad frente a otros países de aprobarse esa propuesta

La posible eliminación de los contratos temporales en el sector exportador no tradicional ha generado gran preocupación en el sector empresarial. y es que según el presidente de la Asociación de Exportadores, José Luis Silva de prosperar esta iniciativa, gestada en la comisión de Trabajo del Congreso de la República, los exportadores perderán competitividad en el entorno global pues al asumir nuevos costos laborales, estarán en clara desventaja frente a cualquier exportador del sudeste asiático.

"Esto implica por ejemplo que dentro de su presupuesto cada empresa asigne por cada trabajador un sueldo y medio por año para los casos de despido. En ese sentido no entendemos cómo, mientras por un lado el gobierno se esfuerza por abrir el mercado peruano al mundo, por otro lado, algunos legisladores dan muestras de pretender aumentar la rigidez laboral", sostuvo.

El líder gremial lamentó que el Legislativo no reconozca que esta modalidad de contratación ha sido una pieza clave en la dinámica del crecimiento de las exportaciones y en la generación de un mayor número de puestos de trabajo. De acuerdo con las cifras del gremio exportador- sustentadas por el Mincetur- el empleo en el sector no tradicional ha crecido, gracias a este factor, a una tasa promedio de 12% en los últimos seis años.

Confían en que no se aprobará
Pero los efectos negativos en caso se elimine esta herramienta - según Silva- no solo generarían una disminución de la mano de obra, sino también la posibilidad de que el exportador ya no este en condiciones de afrontar cualquier coyuntura adversa.

"Si las empresas deben mantener a un trabajador en planilla, sin la posibilidad de adecuar los contratos a sus requerimientos de exportación, cómo hacer ajustes y enfrentar la caída del dólar o el desmantelamiento de las cuotas chinas en el mercado americano", se preguntó. No obstante, sostuvo que confía en que el congreso reconsideré su posición y que solicitará una reunión al congresista Serna para expresar la posición del gremio exportador.

Cabe mencionar que el Ministerio de Trabajo reconoce que hay un exceso en la utilización de los contratos temporales, por lo que ya está evaluando algunas modificaciones a la normativa. De hecho, el laboralista jorge Toyama considera que son necesarios algunos ajustes en dicha figura, los mismos que deben ir acompañados con una mayor incidencia en el tema de fiscalización. "Nuevamente nos vamos a un extremo; si al Congreso le preocupan los abusos , en vez de suprimir la norma debe corregir los excesos" sostuvo. "Por ejemplo, podría establecer algunos límites y que solo el personal de campo y no el de administración esté bajo este régimen, o que solo aquella empresa que exporta el 60% de su producción pueda utilizar esta herramienta", detalló.

Fuente: Elcomercioperu.com

sábado, 19 de abril de 2008

MITOS Y VERDADES SOBRE LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Si no se definen las características principales de la posición a cubrir, seguramente la búsqueda fracasará

Por Martín Sandoval

MITO 1: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ES EL MEJOR MÉTODO DE SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE HAYA INVENTADO JAMÁS

Mejor y peor son imperativos inconducentes.

Sin duda, la Selección por Competencias da muchos elementos concretos de evaluación del comportamiento de un individuo.

A partir de la utilización de la Entrevista de Incidentes Críticos, (BEI, Behavior Event Interview), posiciona al sujeto frente al desafío de dar cuenta de conductas concretas que haya tenido en el pasado, referidas a distintos temas (liderazgo, comunicación, etc.).

Ejemplo: Cuénteme una situación en la que tuvo un desafío de liderazgo concreto?

Dígame: la

Situación

Tarea que realizaba

Acción que hizo

Resultado que logró

Por lo que se lo conoce como método “STAR” (Situación, Tarea, Acción y Resultado).

MITO 2: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS SOLUCIONA TODOS LOS PROBLEMAS DE SELECCIÓN

Falso. Uno de los principales problemas que aún subsisten es la mala determinación del perfil de puesto. Si no se definen las características principales de la posición a cubrir, seguramente la búsqueda fracasará.

Porque si no sabemos hacia dónde vamos, difícilmente lleguemos a buen puerto.

Si desde el área de Selección no tenemos en claro qué tipo de características debe reunir idealmente la persona elegida para el puesto, nos encaminaremos hacia un punto ciego del que saldremos…definiendo lo más específicamente posible el perfil.

MITO 3: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ES INFALIBLE

Falso. Lamentablemente, no existe método alguno que garantice el 100 % de infalibilidad en la elección de un candidato a ocupar un puesto laboral. Tengamos en cuenta que estamos en presencia de un fenómeno intersubjetivo, como es el trabajo, atravesado por una cuestión netamente subjetiva, la motivación personal.

MITO 4: LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS ES SENCILLA Y APLICABLE A TODOS LOS CASOS

Falso. Antes de manejar con pericia esta entrevista, se plantean antes (y después también) infinidad de respuestas frustrantes por parte de candidatos, en lo que se llama “falsos incidentes críticos”, cuando el postulante formula respuestas como “nosotros” o no se ajusta estrictamente a la conducta pasada que le pidieron describiera.

MITO 5: CON LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS BASTA Y SOBRA PARA RECLUTAR, SELECCIONAR E INCORPORAR A UNA PERSONA

Falso. Para reclutar, seleccionar e incorporar una persona, la Selección por Competencias ayuda, aunque hay pasos previos y posteriores que debemos necesariamente tener en cuenta:

  • Determinación del Perfil

  • Determinación de Características relevantes del mismo

  • Determinar el “target” adonde apuntaremos el reclutamiento (aviso, Universidades, Internet, base de datos, etc.)

  • Entrevistas preliminares

  • Entrevistas en Profundidad

  • Assestment Centers

  • Psicotécnicos


Lic. Martín Sandoval

Consultor Laboral. Coaching de Carrera®

mscoach@fibertel.com.ar www.mscoach.com.ar



Fuente: www.bumeran.com.pe

SANCIONARÁN A 128 EMPRESAS POR PONER EN RIESGO A SUS TRABAJADORES

En lo que va del año, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) ha emitido 128 actas de infracción contra diversas empresas ubicadas en Lima Metropolitana por poner en riesgo a sus trabajadores al incumplir las normas de seguridad y salud exigida por las normas laborales.

Las principales faltas detectadas están relacionadas a la gestión interna de seguridad y salud en el trabajo (104), ausencia de seguro complementario de trabajo de riesgo (77), falta de equipos de protección personal (37), ausencia parcial o total de medidas de higiene en el trabajo (31), entre otras.

Al mes de abril, se han emitido 859 órdenes de inspección para verificar las normas de seguridad y salud en el trabajo, lo cual equivale al 52% del total de órdenes emitidas en todo el 2007, en este rubro.

En las regiones, la obligación de verificar el cumplimento de las normas laborales es de los gobierno regionales, a través de sus direcciones de trabajo.

Fuente: Mintra

MEF propone otorgar subsidio para seguridad social de trabajadores en Ley de Mypes, afirma MTPE

Lima, abr. 17 (ANDINA).- El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) está planteando otorgar un subsidio para financiar la seguridad social a los trabajadores e incluir esa propuesta en la nueva Ley de Micro y Pequeña Empresa (Mype), informó hoy el ministro de Trabajo y Promoción del Empleo, Mario Pasco.

Explicó que la propuesta del MEF consiste en que el Estado otorgue un monto determinado para la seguridad social de cada trabajador, quien también deberá aportar un monto similar.

“Es decir, si el trabajador aporta uno entonces el Estado aportará uno, si el Estado aporta cuatro el trabajador aportará cuatro. Esa fórmula es progresista y socialmente aceptable, y desde el punto de vista económico el MEF tiene las cifras que lo respaldan”, indicó.

Manifestó que el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) está evaluando la propuesta, pero agregó que seguirá respaldando la propuesta de aplicar un monotributo en la nueva Ley de Mype porque es un sistema “innovador y racional”.

“Es cuestión de saber cuál de las dos propuestas va mejor con lo que todos queremos que es formalizar (a los trabajadores) y dar protección y acceso a la seguridad social”, declaró luego de participar en el II Foro Anual de Economía Quo Vadis Perú, “Salto hacia un Perú moderno”, organizado por la Cámara de Comercio de Lima (CCL) y el Instituto Cato.

Manifestó que el propósito único del Consejo de Ministros y el presidente de la República, Alan García, es encontrar la mejor fórmula para establecer un sistema tributario para las mypes y que no agobie a los microempresarios.

“Este sistema tributario debe permitir al empresario formalizarse con costos razonables, que sea estimulador y no represor, y que permita sobre todo y fundamentalmente el acceso a los sistemas de seguridad social. Ese es el verdadero objetivo”, precisó.

El ministro aseguró que mucho antes del 30 de junio estará aprobada la nueva Ley de Mypes, ya que existe un avance de 90 por ciento en la propuesta.

Por otro lado, indicó que el Consejo Nacional del Trabajo (CNT) aprobará el próximo 8 de mayo el proyecto de ley elaborado por el MTPE para lograr una distribución más equitativa de las utilidades entre los trabajadores de las empresas mineras.

Manifestó que la propuesta establece que no se margine en el reparto de utilidades a los trabajadores de contratas y subcontratas, que contribuyen directamente en la generación de riqueza de las empresas.

“Estamos casi seguros que el Consejo va a avalar nuestra propuesta y esperamos que el 8 de mayo, fecha en la que se reunirá el CNT, se apruebe esto y luego el Poder Ejecutivo haga suyo el proyecto y lo envíe al Congreso para su aprobación”, concluyó.

Fuente: www.andina.com.pe

Libro recomendado: Administración de recursos humanos Autor Idalberto Chiavenato

Texto que trata de los temas fundamentales de los recursos humanos y cómo administrarlos de manera eficaz en un ambiente globalizado, de gran competitividad y cambiante. Se enfoca en la necesidad de tratar el capital humano como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, iniciativa y decisión, habilidad y competencia; y no sólo de capacidades manuales, físicas o artesanales.

Características nueva edición:

- Enfoque en sistemas abiertos en continua interacción con sus ambientes.
- Casos latinoamericanos desarrollados.
- Amplio reconocimiento del autor.

Fuente: www.camlibro.cl

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No debería estar en este blog I

Mi lorna en ajedrez: El Orejón:

No recuerdo exactamente cuando fue la primera vez que tuve el ¿placer? de humillar a mi buen amigo el orejón en una partida online de ajedrez. A lo mejor fue en uno de esos días de verano del 2007 en los cuales, previo desayuno, inocentemente entraba a las salas públicas de Yahoo y desafiaba a gente que tenía de 1800 puntos para arriba. Si, lo recuerdo, aquellos tiempos cuando por las mañanas era normal que perdiera 10, 15, o hasta 20 partidas seguidas -estaba pichón- frente a verdaderos tiranos de este juego; recuerdo que me sentía tan mal que hasta pensé no volver a jugar más.


En la vida uno encuentra buenos amigos, como aquel que te acompañaba en las peras del cole -aún cuando tuviese exámen final- o aquel que mismo conejo que se avienta al fuego para servir como alimento para un lobo, se avienta a una partida de ajedrez -aún a sabiendas de su paúperrimo nivel ajedrecístico, mísero conocimiento de jugadas elementales, y hasta diría un completo analfabeto del ajedrez ¿?- con el popósito, consciente o no, de elevar la moral -y también el puntaje- de su pata. Uno de ellos es el orejón.

Escribo este post, porque se me vino a la mente la primera vez que me ganaste orejón -no importa que mi tiempo haya corrido mientras yo atendía una llamada telefónica, ni siquiera que mi sobrino de 4 años me haya reemplazado en esos breves 3 minutos que duran nuestras partidas. No importa.


Y que va a importar, si gracias a ti recuperaba moral -y también puntos- porque después de ser vapuleado en las mañanas tú luego llegabas en las noches para ser humillado en nuestras ya clásicas partidas -pálizas, masacres- en las cuales aprendí una cosa: no importa que tan malo seas jugando ajedrez, siempre habrá uno de tus patas que será peor que tú, y que estará dispuesto a ser vapuleado una y otra vez en nombre de la amistad.

Libro recomendado: Desempeño por competencias Autor Martha Alles

Martha Alicia Alles aborda un aspecto indispensable para el buen manejo integral de los Recursos Humanos en todo tipo de organización: la medición y evaluación del desempeño del personal. Lo que fuera un derecho del empleador para juzgar y premiar o castigar, es hoy un beneficio para el empleado, ya que contribuye al progreso de su carrera, y un instrumento clave para la empresa, que le permite coordinar el capital humano con sus estrategias y su visión. Desempeño por competencias presenta un enfoque general del proceso típico de evaluación, a través de explicaciones conceptuales y numerosos ejemplos prácticos, guías y modelos. Incluye un novedoso esquema de medición de desempeño por competencias y una técnica original de evaluación, conocida como evaluación de 360° y 180°, capaz de convertirse en un poderoso factor de desarrollo de Recursos Humanos.

Fuente: www.librerianorma.com

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Gestión por Competencias, un Desafío y una Necesidad

Por Carolina Estay Ortega / Prof: Loreto Marchant R.

APLICACIÓN DEL MODELO “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”

Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, se hace necesaria la identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organización, por lo cual, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.

A continuación se señalará el proceso operativo desarrollado por I. Reyes y R. Baeza (2005), para implementar el Modelo de gestión por competencias en las organizaciones:

1. Comunicación interna del trabajo: Para lograr una satisfactoria implementación de este modelo, resulta conveniente informar a los trabajadores de proceso que se llevará a cabo. Se considerará la participación por parte del personal de la organización como imprescindible, así también la comprensión por parte de los mismos, la utilidad que su implementación conlleva tanto para la organización, como para ellos mismos. Por esta razón es importante efectuar reuniones con las personas que resulten partícipes del proceso y reuniones con los diferentes sindicatos, promoviendo así la transparencia y claridad de los objetivos y alcances que se pretenden conseguir.

2. Selección de la muestra: A partir de la personas entrevistas, se efectúa una división en dos grupos; las personas que poseen un buen desempeño y otro con las personas de desempeño bajo lo esperado, de acuerdo los criterios que posean los ejecutivos de la organización, basándose en los sistemas existentes de dirección presentes, en caso de que no existan, será una decisión consensuada respecto de los mismos. Luego se comparará que competencias presentan diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no. El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o más, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas, contando de esta manera con una muestra representativa.

3. Entrevistas de incidentes críticos: Esta etapa implica profundizar previamente el conocimiento de cada cargo que incluya un análisis descriptivo de este, además de una visita al lugar concreto de trabajo y así poder realizar las entrevistas de selección de personal, con la mayor cantidad de información relevante que sea posible. Se elaboran pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales. Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar como trabaja la persona en la práctica, para lo cual se analizan los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean éstos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia. Del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular. Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeño. Existen respuestas de alta deseabilidad, como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en equipo, una aproximación de este tipo no refleja competencia pues sólo es una declaración conceptual. El foco está en elicitar y analizar conductas reales. Spencer & Spencer, 1993 (cit. Fernandez y Baeza, 2001)

4. Elaboración de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de la intervención y por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se describen a continuación las diferentes etapas que implica:

Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias: Esa información es analizada por el panel de consultores, quienes proceden al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. Se categorizan las respuestas conductuales según el grupo muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado.

Clasificación mediante el Inventario de Competencias: Este diccionario, resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta, es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias. Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas. Spencer & Spencer, 1993 (cit, Fernadez y Baeza, 2001)

Administración del Inventario de Conductas Exitosas: se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos.

Determinación de perfiles observados: Se comparan las conductas demostradas por ambos grupos de desempeño. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a favor del grupo de buen desempeño, constituyen finalmente las competencias que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo, que incluirá las competencias de cada cargo (se indican las categorías de conducta observadas, desde las inexitosas a las exitosas) y una descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia

Informe preliminar a la organización: Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo, el que es enviado para el análisis de la jefatura del cargo analizado.

Validación de los perfiles observados: Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el perfil deseado para el determinado cargo e introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias. De esta manera se genera un involucramiento de la jefatura en el proceso de implementación de una Gestión por competencias. En general, la experiencia indica que si bien los perfiles observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias corporativas estratégicas.

Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del perfil observado a partir de dos requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las deseadas y determinar la categoría conductual que se exigirá, definiendo así el estándar de exigencia conductual con la cual se evaluará a cada ocupante y el grado de brecha de competencias que existe.

5. Elaboración del instrumento de evaluación de competencias: Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización, que permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias. Se elaborará un instrumento común y general para permitir la evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada cargo.

6. Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarización con el instrumento de evaluación el cual sigue exactamente el mismo formato de los perfiles deseados y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales. Con este instrumento la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos críticos, para determinar su actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o errores por inexperiencia en la técnica de entrevista.

7. Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este proceso se consideran:

Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de capacitación de cada persona, indicando las competencias fácilmente entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables.

Informe final del trabajo, es el informe global con los resultados generales, en que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas, junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel jerárquico, por línea de negocios o por el criterio que sea relevante.

8. Plan de capacitación: Basados en el análisis de los resultados estadísticos y las necesidades propias de la organización, se propone el plan de capacitación pertinente, en el que se pretende el mayor potenciamiento de las competencias de los empleados de la organización, en función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas. Los posibles talleres de capacitación a implementar presentarán como contenidos los puntos anteriormente expuestos, quedando con esto obsoleto los cursos estándares que habitualmente eran implementados para satisfacer las necesidades referidas a esta área, lo cual plantea un gran desafío para quienes están a cargo del diseño instruccional y metodológico de los talleres de desarrollo de competencias.

9. Comunicación de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicación:

A partir de la entrega de las brecha de competencias que presentó de acuerdo a su propio puesto de trabajo, además de señalar cuales son las áreas que requieren una capacitación. A modo de supervisión, resulta pertinente que esta información sea efectuada por el jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicación supervisorsupervisado en la óptica de la dirección del desempeño.

Dado que, generalmente, la implementación de este modelo surge como una necesidad visualizada y aceptada por los altos ejecutivos de la organización, es fundamental la presentación de los resultados a este sector.

Las reuniones en las que se presenten los resultados generales a los participantes del proceso, en el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y transparente, deja la opción de la ejecución de próximas actividades de desarrollo de competencias y permitirá el logro de un cierre del proceso vivido.

Publicado en www.eumed.net

viernes, 18 de abril de 2008

Libro recomendado: Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas en las organizaciones, por Federico Gan y Jaume Triginé

Esta obra ofrece un centenar de propuestas y soluciones para múltiples aspectos de la vida empresarial en los que el protagonismo reside fundamentalmente en las personas. Cada instrumento incluye una presentación, su finalidad, soluciones e informaciones que ofrece, posibles acciones de implementación, e indicadores de calidad para su uso.

Directivos, managers, responsables de equipos, ámbito de recursos humanos y formación, comunicación interna, además de profesores, formadores, consultores son sus usuarios, así como estudiantes de Master de RRHH, MBA, EMBA.

INDICE: Planificación de las necesidades del personal. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Valoración de puestos de trabajo. Selección de personal. Plan de acogida. Formación. La identificación del potencial y la promoción interna. Evaluación del desempeño individual. Comunicación interna. Motivación, Gestión del estrés, Gestión del tiempo, etc.

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Trabajadores de Sodimac Arica construyeron su propio blog interno

Trabajadores de Sodimac Arica construyeron su propio blog interno, iniciativa que será fomentada en otras sucursales de la empresa para una mejor comunicación entre ellos y sus jefes.

Dos cabezas piensan mejor que una. Más aún cuando la idea es compartir con sus pares. Silvio Gatica y Marcos Espíndola lo saben: hace un mes y medio crearon el blog-revista de los trabajadores de Sodimac Arica. Ahora, la iniciativa se expandirá en otras sucursales.

El blog nació de una página personal que estaba armando Marcos como un mural de fotos de la primera reunión del año y del Día del Trabajador. Silvio mejoró la idea, pensando en hacerlo parte de la tienda: así se creó espontáneamente la revista. Durante este tiempo han cubierto todos los eventos que la empresa ha realizado: desde cumpleaños hasta reuniones. Como supondrán, muchas fotos disponibles para un sólo blog. Por esto es que ellos buscando en la net, encontraron y comenzaron a utilizar “Rock You”, un sistema de flash demasiado simple que le da dinamismo a la muestra de las fotos por decenas.

Pero el objetivo del blog no queda sólo en la exposición de instantáneas, sino que sobre todo: informar de las actividades de la sucursal, adjuntar links relacionados con la empresa e implantar el chat de Sodimac. El proyecto tomó altura cuando hace 2 semanas Silvio lo presentó a la gerencia de recursos humanos en Santiago. Allá Claudia Fernández, parte de la Revista Sodimac Chile, tenía la idea de hacer algo por el estilo a nivel nacional, pero no los recursos para llevarla a cabo. Ahora con esta tecnología “cero costo” es posible anexar info en red y generar cercanía vía futuros foros entre los trabajadores y las jefaturas que incorporarán preguntas específicas en temas que les atañan. Con todo, ya se visualiza el crecimiento del blog: puede convertirse en un punto cl o adherirse al Intranet de Sodimac. Y con una expansión inminente en las demás sucursales, no sólo en Chile (60), sino que también en las de Colombia (5), las nuevas que se abrirán en Perú (5) y la incorporación de otras en Argentina.

“La idea es que todos ellos (las otras sucursales) tengan un blog y nos podamos conocer. Y la idea es que también otras empresas vean este tema y aprovechen esta tecnología que es gratis y que puedan subir la información y nos podamos linkear para estar todos comunicados”, es la proclama virtual que alza Silvio con entusiasmo. Y no es para menos si, como me dice Marcos, tanto Fabián López (Gerente de Tienda), Rodrigo Reiman (Jefe de Recursos Humanos) y Alexis Pizarro (Jefe de Área) le han dado todas las facilidades para desarrollar su creatividad en función del espíritu de comunidad laboral que llega hasta lo personal.

De este modo, los trabajadores son los ladrillos y el blog el cemento que levanta el edificio que conforma la empresa. Haciéndole honor a su eslogan, aplicaron el estilo “hágalo Usted mismo”, porque en Sodimac Arica, la tecnología es parte de la casa.

http://revistasodimacarica.blogspot.com/

Fuente: El Morrocotudo

Libro recomendado: Direccion Estrategica de RR.Hh. - Vol 1 Autor Martha Alicia Alles, Martha Alles


Esta edicion de Direccion estrategica de Recursos Humanos B Gestion por competencias, aparecida por primera vez en 2000, ha sido completamente revisada por su autora. Incluye un ajuste de la metodologia general fruto de la experiencia recogida desde entonces en la continua practica profesional de Martha Alles y de nuevas reflexiones originadas en la preparacion de otras de sus obras. Asimismo, desde el punto de vista formal se ha introducido un reordenamiento tematico mas logico y accesible para el lector. Dado su caracter globalizadora, parte del nacimiento de una relacion laboral, abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de seleccion y la incorporacion; aborda luego los temas capacitacion y desarrollo, evaluacion de desempeno, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problematica de la desvinculacion laboral. Este trabajo tiene como principal proposito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del area que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores practicas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estrategicos de las organizaciones.

Vea pasajes de este libro en Google books

Casi 7 de cada 10 trabajadores prefieren comer en el trabajo para poder salir antes


Comer delante de la pantalla para arañar unos minutos al tiempo de trabajo. Un 65% de los trabajadores prefiere comer deprisa y, si es necesario, en el lugar de trabajo, para poder marcharse cuanto antes. Es la opción favorita de casi todos, pues los directivos son los menos partidarios de adelantar la última hora.

Entre los trabajadores, aquellos que acaban su jornada entre las 16.00 y 18.00 horas son los que más proclives a comer como sea para marcharse cuanto antes. Un 80% de ellos aboga por ello, seguidos por las mujeres directivas con hijos (77%) y los administrativos (76%), según un estudio de Sodexo, compañía especializada en la restauración con presencia en 80 países.

El interés por comer en el trabajo se complementa con la demanda de servicios de comedor o cafeterías en las instalaciones de los empleados. Un 50% de los trabajadores prefieren que éstos ofrezcan menús sanos, aunque cabe destacar que son los mandos intermedios (66%) quienes más valoran esta atención, seguidos por los directivos con hijos (64%) y directivos sin hijos (63%).

La guardería es otro servicio estrella entre las demandas de los empleados. "Un 64% cree que es positivo", asegura el estudio, aunque si se pregunta a los directivos, éstos consideran más importante que existan áreas de esparcimiento.

Frente a las zonas de reposo se encuentran las instalaciones deportivas. Los trabajadores no las consideran prioritarias, e incluso un 42% de los empleados cree que son contraproducentes.


Fuente: Diario elmundo.es

ENCUESTA ADECCO: Conciliación y buen clima, ingredientes perfectos para la motivación

La falta de compromiso es una de las denuncias habituales de las empresas cuando se habla de los actuales retos en RRHH. Sin embargo, por otra parte, los trabajadores reclaman también a las compañías aspectos que mejoren su vida personal y laboral y por extensión su motivación e implicación en el proyecto empresarial.

El buen clima se erige como el factor principal de fidelización y compromiso. Por eso Adecco ha planteado a los encuestados cuáles son los aspectos que consideran más importantes para conseguir un buen ambiente laboral.

El más importante para el 95,3% de los trabajadores es el reconocimiento de los superiores, junto con el compañerismo, valorado también como muy importante e importante por el 94,1%. Desde un punto de vista material pero también necesario para crear un buen clima de trabajo, contar con los recursos necesarios para desarrollar el trabajo es otro de los factores valorados como muy importantes por el 90,1% de los encuestados, junto con las condiciones en el puesto de trabajo, también consideradas fundamentales por el 89% de los trabajadores.

Aunque todos los aspectos planteados para mejorar el clima laboral son reconocidos como importantes por la mayoría de los empleados, destacan algunos por recibir una valoración indiferente, frente a la clara necesidad de otros. Es el ejemplo de la autonomía en la toma de decisiones, un factor que no es primordial para el 25,3% de los encuestados, así como las medidas de prevención de riesgos laborales que presenta la misma valoración para el 18,9% de los trabajadores. Tampoco es esencial para el 18,5% la cercanía con los directivos para mejorar el clima laboral, ni para el 16,7% una mejora de las instalaciones de la empresa.

Ver informe completo aqui

Fuente: Adecco y equiposytalento.com
Imagen de: www.rhscan.com

Estudio de PWC respecto al futuro de la gestión de RRHH: El Viaje hacia 2020

Introducción del Estudio:

A principios de 2007 se creaba un equipo de PricewaterhouseCoopers cuya misión era indagar en el futuro de la gestión de las personas. Esta iniciativa surgió al constatar una mayor presencia de temas relacionados con las personas en el día a día de las empresas: la dificultad de dar con la persona adecuada para un puesto de trabajo concreto, el envejecimiento de la mano de obra en el mundo occidental, el incremento de la movilidad laboral en todo el mundo y distintos temas culturales y organizativos derivados de los considerables cambios experimentados en la última
década.

Nos proponíamos oponíamos ahondar en la evolución de esos temas, ver cómo deberían adaptarse las empr empresas esas para seguir recogiendo ecogiendo éxitos. Hasta ahora, numerosos estudios han intentado dibujar el entor entorno de trabajo del futur futuro, o, per pero lo que se planteaba PwC era estudiar los temas relacionados elacionados con los todo ello tendrá en la función de RRHH tal y como la conocemos hoy hoy. Algunos analistas ya han apuntado que los departamentos de Finanzas y Marketing van a dejar de existir en su forma actual y se ha empezado a oír lo mismo de RRHH. Con la colaboración del James Martin, del Institute for Science and Civilisation de la Saïd Business School, Oxford, diseñamos unos escenariosA1 para poder plantearnos el futuro de la gestión de personas. Nuestro equipo identificó tres posibles “mundos”, es decir, tres futuros posibles, para crear un contexto en el que encuadrar las operaciones de las empresas del futuro.
Por otro lado, encuestamos a casi 3.000 representantes de la llamada generación del milenio,A1 es decir, jóvenes recién salidos de la universidad, de Estados Unidos, China y el Reino Unido, en representación de la generación que se está integrando, en la actualidad, al mundo laboral. El objetivo era conocer sus perspectivas y expectativas sobre el futuro del trabajo.

Ver estudio completo de PWC Aqui

Fuente: www.equiposytalentos.com y PWC

Adecco Finance & Legal lanza la "Guía para entrevistas exitosas"

La consultora Adecco Finance & Legal ha presentado su `Guía para entrevistas exitosas´, en la que expone casos prácticos y consejos para conseguir el trabajo deseado.

Según explicó la consultora, hay formas comprobadas para ir más allá de la entrevista típica y posicionarse por delante del resto de candidatos. Por ello, a lo largo de las 20 páginas de esta guía, que recopila las pautas y consejos más preciados durante el proceso de selección, se tratan aspectos clave que van desde cómo negociar la remuneración hasta respuestas recomendadas y qué evitar en un momento crucial como es la entrevista de trabajo.

Descargar el estudio completo

Fuente: www.equiposytalento.com

Evaluación 360 grados, viaje al fondo de sus empleados

Desde hace varios años, muchas empresas en el mundo adoptaron este sistema para evaluar las competencias de sus trabajadores. En Colombia es reciente su implementación.

¿Permitiría que sus subalternos lo evaluaran, incluso los clientes o compañeros del mismo nivel en su organización? Además ¿estaría dispuesto a aceptar todas las observaciones que salgan de esta evaluación para hacer cambios y modificar errores, actitudes o competencias laborales?

Y como si fuera poco ¿estaría de acuerdo con que toda esta información la conozcan y procesen consultores externos a su empresa?

Si la decisión es difícil para una persona, aún más para toda una compañía. Sin embargo, no es una tarea imposible, y a juzgar por los beneficios que muestran los expertos en recursos humanos, la Evaluación 360 grados (como se llama esta metodología) podría ser una valiosa estrategia para mejorar las competencias laborales de sus empleados.

Juana Duque, directora de consultoría de Hay Group, empresa internacional especializada en asesoría de recursos humanos, asegura que ¿la Evaluación 360 grados es una forma de abrir el alma de la empresa¿.

Pero, ¿qué es 360 grados?

Para empezar, Beatriz Vallejo, directora de la consultora API, multinacional que trabaja en la consultoría y apoyo a empresas en el tema de recursos humanos, explica que este es un sistema, a través de cuestionarios, diseñado de tal manera que con unas 12 preguntas se puede conocer, de forma sistematizada, lo que piensan los jefes, los compañeros de trabajo, los clientes y los subordinados sobre competencias del trabajador evaluado.

Precisamente es una evaluación en la que participan todas las personas que tienen que ver con el empleado, por eso la expresión proviene de cubrir los 360 grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

La idea, agrega Juana Duque, es que la persona evaluada obtenga una retroalimentación sobre su desempeño laboral, sin que se genere ningún tipo de barrera o diferencia con las personas que lo evalúan.

Es una metodología que permite tener, además de un panorama general de cómo ven las personas que están en todo el entorno del trabajador, su desempeño, pero que puede ser cuantificada en términos numéricos y objetivos, pues las preguntas que se aplican en el cuestionario tienen una escala de 1 a 10.

Por ejemplo, explica Beatriz, es posible que un empleado solo tenga una calificación mala en uno de sus desempeños. Quiere decir que solo uno de los evaluadores tiene esa percepción, lo que podría determinar si es objetivo o no.

Por otra parte, es claro que si el empleado no lleva por lo menos seis meses en la empresa, no podrá participar en una Evaluación 360 grados, pues se considera que debe tener un tiempo real de conocimiento de las actitudes de quien va a evaluar.

Para Juana Duque esta es una evaluación objetiva, que permite tener una idea clara de cómo ¿me ven las personas que trabajan conmigo¿, bien sean jefes, subalternos, compañeros del mismo nivel, y esto permite, a su vez, mirar cuál es el grado de concordancia entre lo que el trabajador hace y lo que proyecta en su entorno.

Sin embargo el proceso no es tan simple, de acuerdo con la experiencia de las dos firmas consultoras. Esta es una evaluación para la que hay que estar preparados, pues no es fácil asumir una actitud de cambio cuando la gente tiene que enfrentar el reto de que todos, incluyendo subalternos, califiquen las competencias del jefe.

Pero también tiene grandes posibilidades, pues además de medir de forma objetiva a un trabajador, también se puede tener una visión más amplia de su desempeño, y no solamente la valoración que dé el jefe, que podría ser parcializada, subjetiva, o en algunos casos, tendenciosa.

Por lo general, indica Beatriz, esta evaluación se realiza en empresas muy maduras, capaces de asumir el reto y de que sus gerentes o directivos estén conscientes de que es una herramienta para mejorar, y en ningún caso para juzgar.

El sistema, que fue diseñado por investigadores y profesores de Harvard, se empezó a utilizar desde hace muchos años en el mundo (década de los 80) pero según indicó Beatriz Vallejo, en Colombia la experiencia no lleva más de cinco años, y no todas las empresas pueden asumirlo, se necesita una decisión desde las altas esferas, compromiso, honestidad y sinceridad.

La idea es que con los resultados tabulados y analizados, por una compañía consultora (que por lo general es quien adelanta la evaluación de forma externa), se retroalimenta al trabajador, para que mejore, progrese, afiance sus fortalezas y le sirva a la empresa para mejorar en general.

El proceso es continuo y después de una Evaluación 360 grados siempre se hacen planes de capacitación.

Fuente: www.guiaacademica.com