POR JUDITH A. ROSSEn toda clase de épocas, de prosperidad o de depresión, es necesario mantener en la empresa a los mejores empleados. He aquí cinco prácticas demostradas para ayudarlo a hacer eso.
1. Proporcione espacio para crecimiento profesional
Nada resulta más frustrante para un empleado que descubrir que carece de oportunidades de crecimiento. En Telephia (ahora Nielsen Mobile), una empresa con sede en San Francisco que ofrece información para el mercado de las telecomunicaciones, evitar eso se ha convertido en una de las prioridades en la retención de empleados.
Los ejecutivos se reúnen tres veces por año para examinar las oportunidades de crecimiento de sus empleados. Los ejecutivos señalan quiénes serán los sucesores en roles importantes e identifican aquellos que están interesados en una promoción y aquellos que podrían llenar puestos interinos. “Este proceso de revisión ha permitido al equipo de gerencia mantener las oportunidades para que sus mejores empleados avancen”, señala Sidney S. Gorham, presidente de Nielsen Mobile.
Para alentar aún más el desarrollo de los empleados, Leigh Branham, autor de “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” (las siete razones ocultas de que los empleados abandonen una empresa, Amacom, 2005), aconseja a las organizaciones proporcionar información fácilmente accesible sobre posibilidades de avance en profesiones, además de los requisitos requeridos para que un empleado pueda progresar.
2. Enriquezca la experiencia de manera constante
Haga que sus subordinados se comprometan en las tareas trabajando junto a ellos para que amplíen sus destrezas. Por ejemplo, varios estudios han demostrado que empleados en los sectores de ventas o de atención al cliente tienen más satisfacción en el cargo cuando los gerentes les dan autoridad y recursos para resolver problemas en su sitio de trabajo.
“Los empleados quieren tener la autoridad y el poder de hacer las cosas de manera correcta”, indica Todd Davis, vicepresidente para soluciones de organización de FranklinCovey, en Salt Lake City. “Yo entreno a otros gerentes para que confíen en sus empleados. Los gerentes deben permitir a los empleados cometer errores, pues eso los ayuda a crecer”.
3. Demuestre su aprecio por el desempeño
Aunque el salario no es siempre la razón principal por la cual un empleado abandona la empresa, puede ser un factor de importancia. “La insatisfacción sobre el salario tiene tanto que ver con la suma asignada como con la forma en que se comunica el pago”, expresa Branham. Por tal razón, muchas empresas en la actualidad vinculan el salario básico con la creación de valor a los años de servicio. Al hacer eso, es esencial comunicar claramente a todos los empleados cómo se determina el “valor”.
Otras prácticas que han mostrado eficacia incluyen recompensar los resultados con una paga variable vinculada a objetivos empresariales, o dar sumas adicionales para mostrar el reconocimiento por las tareas.
4. Procure anular el estrés de sus empleados
El estrés en los empleados es un síntoma de todas las otras cosas que andan mal en un sitio de trabajo. Muchas veces se espera que los empleados concreten más cosas con menos recursos en menos tiempo.
Tambiéncontribuyenel abuso, el hostigamiento, la insensibilidad, la inflexibilidad de las horas de trabajo, y el hecho de que muchos empleados se ven obligados a elegir el trabajo en lugar de la vida familiar. Una de las formas en que las organizaciones pueden lidiar con estos asuntos es iniciar una cultura de “dar antes que obtener”, proporcionando generosos beneficios, y una amplia gama de servicios a los empleados.
Hacer eso es simplemente reconocer un fenómeno sociológico: cuando usted da beneficios a la fuerza de trabajo, la mayoría de los trabajadores devuelven eso con creces.
5. Consolide los vínculos con altos ejecutivos
En el nivel más básico, los empleados desean saber que sus organizaciones serán exitosas, y les asegurarán un futuro, precisa Branham. En relación a eso, los empleados se formulan tres preguntas acerca de sus líderes: ¿Conducirán el barco a buen puerto? ¿Dicen la verdad? ¿Confían en mí? Para enfrentar esos tópicos, indica Branham, los líderes deben inspirar a los empleados confianza con una visión clara, un plan viable y la certeza en que los empleados podrán concretarlo. Además, las palabras deben ser demostradas con acciones.
Cuando Bill Catucci asumió el liderazgo de AT&T de Canadá en 1996, la empresa estaba en malas condiciones financieras. Perdía un millón de dólares diarios y la moral de los empleados estaba por el suelo.
En su primer día en el empleo, Catucci fue invitado a hablar en una reunión anual de ventas efectuada en Toronto. Ese fin de semana estaba nevando. Catucci no pudo conseguir un vuelo para asistir a la reunión. Por lo tanto, se fue en automóvil. Le demoró dos días llegar al sitio, pero Catucci envió un poderoso mensaje al presentarse a la reunión: él era serio cuando hablaba de cambios y creía que lo más importante era vincularse con personas que lo llevarían a cabo. “Ese tipo de actitud me permitió que los empleados en la compañía aceptaran mi visión, mi estrategia, y todas las cosas que necesitábamos para que las cosas fueran mejores”, dice.
(Judith A. Ross es una periodista que vive en Concord, Massachusetts).
Fuente: Diario Gestión
1. Proporcione espacio para crecimiento profesional
Nada resulta más frustrante para un empleado que descubrir que carece de oportunidades de crecimiento. En Telephia (ahora Nielsen Mobile), una empresa con sede en San Francisco que ofrece información para el mercado de las telecomunicaciones, evitar eso se ha convertido en una de las prioridades en la retención de empleados.
Los ejecutivos se reúnen tres veces por año para examinar las oportunidades de crecimiento de sus empleados. Los ejecutivos señalan quiénes serán los sucesores en roles importantes e identifican aquellos que están interesados en una promoción y aquellos que podrían llenar puestos interinos. “Este proceso de revisión ha permitido al equipo de gerencia mantener las oportunidades para que sus mejores empleados avancen”, señala Sidney S. Gorham, presidente de Nielsen Mobile.
Para alentar aún más el desarrollo de los empleados, Leigh Branham, autor de “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” (las siete razones ocultas de que los empleados abandonen una empresa, Amacom, 2005), aconseja a las organizaciones proporcionar información fácilmente accesible sobre posibilidades de avance en profesiones, además de los requisitos requeridos para que un empleado pueda progresar.
2. Enriquezca la experiencia de manera constante
Haga que sus subordinados se comprometan en las tareas trabajando junto a ellos para que amplíen sus destrezas. Por ejemplo, varios estudios han demostrado que empleados en los sectores de ventas o de atención al cliente tienen más satisfacción en el cargo cuando los gerentes les dan autoridad y recursos para resolver problemas en su sitio de trabajo.
“Los empleados quieren tener la autoridad y el poder de hacer las cosas de manera correcta”, indica Todd Davis, vicepresidente para soluciones de organización de FranklinCovey, en Salt Lake City. “Yo entreno a otros gerentes para que confíen en sus empleados. Los gerentes deben permitir a los empleados cometer errores, pues eso los ayuda a crecer”.
3. Demuestre su aprecio por el desempeño
Aunque el salario no es siempre la razón principal por la cual un empleado abandona la empresa, puede ser un factor de importancia. “La insatisfacción sobre el salario tiene tanto que ver con la suma asignada como con la forma en que se comunica el pago”, expresa Branham. Por tal razón, muchas empresas en la actualidad vinculan el salario básico con la creación de valor a los años de servicio. Al hacer eso, es esencial comunicar claramente a todos los empleados cómo se determina el “valor”.
Otras prácticas que han mostrado eficacia incluyen recompensar los resultados con una paga variable vinculada a objetivos empresariales, o dar sumas adicionales para mostrar el reconocimiento por las tareas.
4. Procure anular el estrés de sus empleados
El estrés en los empleados es un síntoma de todas las otras cosas que andan mal en un sitio de trabajo. Muchas veces se espera que los empleados concreten más cosas con menos recursos en menos tiempo.
Tambiéncontribuyenel abuso, el hostigamiento, la insensibilidad, la inflexibilidad de las horas de trabajo, y el hecho de que muchos empleados se ven obligados a elegir el trabajo en lugar de la vida familiar. Una de las formas en que las organizaciones pueden lidiar con estos asuntos es iniciar una cultura de “dar antes que obtener”, proporcionando generosos beneficios, y una amplia gama de servicios a los empleados.
Hacer eso es simplemente reconocer un fenómeno sociológico: cuando usted da beneficios a la fuerza de trabajo, la mayoría de los trabajadores devuelven eso con creces.
5. Consolide los vínculos con altos ejecutivos
En el nivel más básico, los empleados desean saber que sus organizaciones serán exitosas, y les asegurarán un futuro, precisa Branham. En relación a eso, los empleados se formulan tres preguntas acerca de sus líderes: ¿Conducirán el barco a buen puerto? ¿Dicen la verdad? ¿Confían en mí? Para enfrentar esos tópicos, indica Branham, los líderes deben inspirar a los empleados confianza con una visión clara, un plan viable y la certeza en que los empleados podrán concretarlo. Además, las palabras deben ser demostradas con acciones.
Cuando Bill Catucci asumió el liderazgo de AT&T de Canadá en 1996, la empresa estaba en malas condiciones financieras. Perdía un millón de dólares diarios y la moral de los empleados estaba por el suelo.
En su primer día en el empleo, Catucci fue invitado a hablar en una reunión anual de ventas efectuada en Toronto. Ese fin de semana estaba nevando. Catucci no pudo conseguir un vuelo para asistir a la reunión. Por lo tanto, se fue en automóvil. Le demoró dos días llegar al sitio, pero Catucci envió un poderoso mensaje al presentarse a la reunión: él era serio cuando hablaba de cambios y creía que lo más importante era vincularse con personas que lo llevarían a cabo. “Ese tipo de actitud me permitió que los empleados en la compañía aceptaran mi visión, mi estrategia, y todas las cosas que necesitábamos para que las cosas fueran mejores”, dice.
(Judith A. Ross es una periodista que vive en Concord, Massachusetts).
Fuente: Diario Gestión
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