'El rol de recursos humanos debería ser mucho más estratégico que operativo'

Por Christian Navarro Rojas / El Comercio

EL NUEVO ROL SEGÚN JOSÉ TOLOVI DE GREAT PLACE TO WORK

José Tolovi Jr. es brasileño y su carácter amigable lo dice todo. Consultor y ejecutivo, doctor en sistemas de información y decisión e ingeniero metalúrgico, cree profundamente en las personas (y esto no es contradictorio). Por eso, cuando conoció a Robert Levering -el periodista estadounidense fundador del Great Place to Work Institute, allá por 1996- le gustó la idea de comprobar que las personas están detrás del éxito de las organizaciones. Hace unos días expuso en Lima las nueve prácticas claves de las empresas que quieren ser excelentes lugares para trabajar: seleccionar, inspirar, hablar, escuchar, reconocer, desarrollar, cuidar, celebrar y compartir. Conversamos con él para ampliar algunas de sus ideas.

¿Los departamentos de recursos humanos han estado cuidando los procesos de su área, pero ahora también deben concentrarse en difundir estas prácticas culturales claves?
Creo que es algo que está cambiando. Por muchos años, la gente de recursos humanos se apoyó mucho en procesos formales (búsqueda y selección de ejecutivos, planillas, etc.) porque, de hecho, hay que hacerlo. Pero se olvidaban de la esencia: las relaciones. Hay ejecutivos que entienden que ese es el problema, pero hay otros involucrados en lo operativo, que no es el rol de recursos humanos. Su fin debe ser el de ayudar a la dirección de la empresa a entender qué se puede cambiar para tener un mejor ambiente y que eso resulte en utilidades. El rol de recursos humanos debería ser mucho más estratégico que operativo.

¿Por qué es tan difícil aceptar la lógica que antes de los resultados están las personas? ¿Por qué hay una resistencia a eso?
Se trata de una mala comprensión de lo que son los negocios. Hay gente que se motiva por dinero, pero no todos. Una gran mayoría de personas se motiva con retos, posibilidades y realización personal. Eso está escrito y estudiado, pero la gente lo olvida. En algunas multinacionales, la casa matriz pone el objetivo y este se tiene que conseguir.

Pero se trata de un incentivo perverso. Por un lado se tiene la meta y por el otro, la lógica.
La gente queda como hipnotizada por el objetivo y olvida que quienes lo consiguen son las personas y que hay que cuidarlas. Pero no sé qué pasa, es una visión distorsionada del manejo de las empresas. En los últimos 30 años el trabajo manual ha evolucionado para estar a cargo de las máquinas. Hoy en las empresas hay un 90% de trabajo intelectual, pero los jefes siguen tratando a los trabajadores como si fueran máquinas.

Estas prácticas de las que habla parecen fáciles de aplicar...
Claro que son sencillas, porque son resultado de la observación. Las hemos visto en empresas de España, Francia, Italia, EE.UU., México y Argentina, entre otros países. Entonces, cuando uno mira miles de empresas y toma lo que es común a ellas, parece algo sencillo. Las relaciones son cosas complejas, pero, por otro lado, todo es cuestión de un cambio de actitud, de comportamiento. No se trata de sistemas, sino de tener una visión clara del rol del líder. No se trata de mandar, sino de apoyar y ayudar al crecimiento de las demás personas. Cuando el principal ejecutivo de una empresa logra que todos jefes y supervisores lo entiendan, ahí empezamos a tener un cambio de actitud y de resultados.

Uno puede pensar que se necesita de mucho presupuesto para implementar estas iniciativas
Cuando hablo con ejecutivos, directores, les digo que necesitan cero. Nada. Hay empresas que tienen márgenes muy pequeños, pero por hacer cosas como las que decimos son más grandes que el promedio del sector.

Podemos caer en la excusa de que estamos en una región emergente, con pocos recursos...
Sí, pero con mayor razón las empresas necesitan ideas del cerebro de todos. No se puede decir que solo hay tres o cuatro que piensan y los demás trabajan. Eso no existe más. Esa es la forma errada de hacer negocios.

¿Cuánto suele demorar el cambiar una cultura?
En general, el cambio se da cuando el máximo directivo de la empresa se da cuenta de que hay que cambiar la relación con los empleados. No hay otra forma. Él, primero, habla con las personas. Después, intenta comprender qué le transmitieron y toma acciones en función a lo que escuchó. Premia a los ejecutivos que siguen las nuevas directivas y valores, y castiga a los que no. De hecho, les da un plazo para seguir el modelo.

Pero a veces esos ejecutivos que no siguen el modelo correcto son los que producen los mejores resultados...
Pero eso no es lo que importa. Está en juego toda la organización. Si usted corta un alto puesto que tiene resultados, pero que no sigue los valores, es un mensaje fortísimo para toda la organización. Después de eso, la mitad de la corporación va a cambiar. Ese es un mensaje directo, correcto y efectivo. Pero hay que ser muy valiente.

En la aplicación de estas prácticas usted habla de cuidar los detalles...
Como dicen los filósofos: Dios está en los detalles. Siempre debe haber una persona o un grupo de ellas que se ocupen de los detalles. Hay que poner energía, las corporaciones tienen alma. Las que consiguen despertarla son empresas diferentes.